ORGANISATIONSDIAGNOSE: MODELLE, TECHNIKEN, BEISPIEL - DUDAS - 2024

Die Organisationsdiagnose ist eine effektive Methode, um eine Organisation zu sehen, um die Lücken zwischen der aktuellen und der gewünschten Leistung zu identifizieren und um festzustellen, wie Sie Ihre Ziele erreichen können. Die Diagnose kann auf ein Team, ein Projekt oder ein Unternehmen im Allgemeinen beschränkt sein.

Es ist ein Prozess, der drei Schritte umfasst: das öffentliche Betreten eines menschlichen Systems, das Sammeln gültiger Daten zu verschiedenen Erfahrungen und das Bereitstellen von Feedback an das System zur Förderung der Unternehmensleistung. Es ist ein strukturierter Ansatz, der den Betrieb und die Effizienz einer Organisation bewertet.

In allen Fällen funktioniert es auf die gleiche Weise: Zunächst wird eine Bewertung der Organisation mit verschiedenen Methoden (Interviews, Umfragen, Beobachtungen usw.) und verschiedenen Informationsquellen (Mitarbeiter, Führungskräfte, Kunden, Lieferanten) durchgeführt, um um ein möglichst spezifisches Bild zu haben.

Der nächste Schritt besteht darin, den tatsächlichen Zustand einer Situation mit den gewünschten Ergebnissen zu vergleichen und einen konkreten Aktionsplan zu entwickeln. Die auszuführenden Aktivitäten werden priorisiert und umgesetzt.

In den letzten Jahren hat sich die Organisationsdiagnostik von einer im Rahmen des Organisationsentwicklungsprozesses verwendeten Technik zu einer wichtigen Technik für sich entwickelt.

Ziel der Diagnose ist es, die Probleme der Organisation zu identifizieren. Bestimmen Sie auch die Ursachen, damit das Management Lösungen planen kann.

Seit den Anfängen der Organisationsentwicklung hat sich die Diagnose von einem rein verhaltensbezogenen Ansatz zu einer strategischen und umfassenden Geschäftsdiagnose entwickelt und von der isolierten Betrachtung menschlicher Eingriffe bis zur Untersuchung der Interaktionen von Menschen in dem Kontext, in dem sie tätig sind.

Eine effektive Diagnose der Organisationskultur sowie der strukturellen und operativen Stärken und Schwächen ist entscheidend für eine erfolgreiche Intervention in der Organisationsentwicklung.

Organisationsdiagnosemodelle

Viele Fachleute verwenden Modelle, die von erfahrenen Beratern und Forschern entwickelt wurden, die sie als Leitfaden für ihre Untersuchungen verwendet haben.

Diese Modelle spezifizieren organisatorische Merkmale, die sich in der Vergangenheit als kritisch erwiesen haben. Standardisierte Modelle helfen Beratern auch dabei, die Konsistenz über Projekte hinweg aufrechtzuerhalten.

Leider besteht bei der Arbeit mit den verfügbaren Modellen die Gefahr, dass viele Daten generiert werden, die schwer zu interpretieren sind. Ebenso, kritische Herausforderungen und Probleme für die Organisation nicht anzugehen und keine besonderen Merkmale der Organisation widerzuspiegeln.

Um diese Nachteile zu vermeiden, passen die Berater standardisierte Modelle an die Organisation und ihre Umstände an.

Organisationsdiagnosemodelle können sich in offenen oder geschlossenen Systemen befinden.

Offenes Systemmodell

Offene Systemmodelle legen nahe, dass alle Komponenten innerhalb einer Organisation miteinander verbunden sind. Das Ändern einer Komponente wirkt sich daher auf die anderen Komponenten aus.

Offene Systemmodelle berücksichtigen zusätzlich die externe Umgebung der Organisation und berücksichtigen deren Auswirkungen auf Entscheidungen und Änderungen.

Dies lässt die Idee aufkommen, dass Organisationen eine äußerst komplexe Reihe von Aufgaben, Führungs-, Veränderungs- und Entscheidungsfunktionen sind.

Obwohl diese Komplexität zu überwältigend ist, um sie auf einmal zu berücksichtigen, unterstützt das offene Systemmodell das Konzept, dass das Ganze stärker und effektiver ist als jede einzelne Komponente allein.

Feedback

Das offene Systemmodell ist interessant, da es während des gesamten Prozesses eine konstante Rückkopplungsschleife unterstützt.

Inputs wie Information und Humankapital, Transformationen wie soziale und technologische Komponenten und Produkte (Waren, Dienstleistungen und intellektuelles Kapital) werden im Kontext des externen Umfelds betrachtet, in dem die Organisation tätig ist.

In jeder dieser Kategorien gibt es ein ständiges Feedback, das dazu dient, die Organisation voranzubringen. Es dient auch dazu, es zurückzugeben, Konzepte oder Ideen zu überdenken, die nicht funktionierten und verbessert werden müssen.

Dies ähnelt der Idee, Versuch und Irrtum zu fördern: Probieren Sie viele Dinge aus und behalten Sie, was funktioniert. Kommunikation kann als wichtiger Bestandteil dieses Modells angesehen werden, um ein effektives und zeitnahes Feedback zu gewährleisten.

Modell geschlossener Systeme

Das Modell geschlossener Systeme fördert keine Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, da es die externe Umgebung vollständig ignoriert und sich vollständig auf interne Komponenten konzentriert.

Gegenwärtig ist das Ignorieren externer Kräfte ein Zeichen für eine schwache Organisation, die zu Krisen oder Misserfolgen verurteilt ist, da sie nicht angemessen auf die auftretenden Veränderungen vorbereitet sein wird.

Auch geschlossene Systemmodelle unterstützen das Konzept, die Dinge richtig zu machen.

Dies schränkt das Wachstum der Organisation und ihrer Teammitglieder ein, da es keinerlei Entwicklung oder organisatorisches Lernen fördert, was in der sich verändernden Welt von heute wiederum unabdingbar ist.

Techniken

Diagnosemethoden

Es gibt viele Möglichkeiten, Organisationen und ihre Phänomene zu analysieren und zu diagnostizieren. Die folgenden Methoden werden am häufigsten verwendet:

- Fragebögen.

- Interviews.

- Überwachung.

- Analyse von Aufzeichnungen, Rundschreiben, Bewertungsberichten und anderer Organisationsliteratur.

- Analyse von Daten von Organisationen und von verschiedenen Einheiten.

- Aufgabenteams und Aufgabengruppen.

- Workshops zur Identifizierung von Problemen / zur Lösung von Problemen.

- Seminare, Symposien und Schulungsprogramme.

- Registrierung und Prüfung kritischer Vorfälle.

Allgemeiner Prozess

Der Prozess zur Verwendung des Organisationsdiagnosetools bestand darin, zunächst die Organisation und die Branche zu verstehen, mit der Sie arbeiten.

Anschließend werden Forschungsarbeiten durchgeführt und Mitglieder der Branche befragt. Es werden strukturierte Fragen für Interviews mit einigen wichtigen Mitgliedern der Organisation erstellt, die diagnostiziert werden sollen.

Es geht auch darum, in den Büros und Korridoren der Organisation präsent zu sein, um einige der laufenden organisatorischen Aspekte zu beobachten.

Von dort geht es weiter zur Dokumentation, die ein ziemlich einfacher und unkomplizierter Prozess ist, um die Informationen zu teilen, die im organisatorischen Diagnosemodell gehört, notiert und beobachtet wurden.

Interventionstechniken

Mit der Organisationsdiagnose werden Organisationen effektiver, indem sie die Verringerung der Unterschiede zwischen Macht und Status fördern. Auch in der offenen Kommunikation, in der partizipativen Entscheidungsfindung, in der Zusammenarbeit, Solidarität und Entwicklung des menschlichen Potenzials seiner Mitglieder.

Um Veränderungen und Entwicklung zu fördern, entwickelten Berater für Organisationsentwicklung eine breite Palette von Interventionstechniken. Hier ist eine Zusammenfassung dieser Interventionen, gruppiert nach dem Teil des Organisationssystems, an den sie am direktesten gerichtet sind.

Humanressourcen

Die Änderung oder Auswahl von Fähigkeiten, Einstellungen und Werten durch Programme und Kurse für Schulung, Einstellung, Auswahl, Beratung, Vermittlung sowie Programme für Stressbewältigung und Gesundheitserhaltung

Verhalten und Prozesse

Änderungen in Interaktionsprozessen wie Entscheidungsfindung, Führung und Kommunikation durch Schulung, Teambildung, Prozessberatung und die Intervention Dritter zur Konfliktlösung.

Rückmeldung der Umfragedaten zur Selbstdiagnose und Aktionsplanung.

Organisationsstrukturen und Technologien

Neugestaltung von Arbeitsplätzen, Verwaltungsverfahren, Belohnungsmechanismen, Arbeitsteilung, Koordinierungsmechanismen und Arbeitsverfahren.

Ziele, Strategien und Organisationskultur

Förderung der Klärung von Zielen und der Formulierung von Strategien durch Workshops und Übungen. Erleichterung der Zusammenarbeit zwischen Organisationen. Unternehmenskulturen (Werte, Normen und Überzeugungen) untersuchen und verändern.

Beispiel

Die Organisationsdiagnose ist eine Form der Intervention, da sie den Routinebetrieb der Organisation unterbricht. Dies kann die Erwartungen der Mitglieder an Veränderungen beeinflussen und ihre Einstellung zu sich selbst und ihrer Organisation beeinflussen.

NASA-Fall

Es kann eine Analyse des Versuchs der NASA durchgeführt werden, Open Innovation zu implementieren, bei dem Ideen ausgetauscht und Probleme mit anderen Organisationen auf der ganzen Welt gelöst werden sollten, um auf ihre Budgetkürzungen zu reagieren. Ihr HR-System kann wie folgt definiert werden:

- Ein unstrukturierter Job: Viele Projekte laufen gleichzeitig.

- Es gibt keine Prozesse, die bestimmen, wie oder was innerhalb der Projekte studiert werden soll.

- Es gibt klare Hierarchien und Prozesse, die den Erfolg in einem Bereich ermöglichen, der so viel Fachwissen erfordert.

- Bietet eine Methode zum Ausführen von Aufgaben basierend darauf, wer an was arbeiten möchte, welche Fähigkeiten funktionieren usw.

- Eine Kultur, keine Menschen zu feuern.

- Viele Auftragnehmer im Büro, die als erste während der Budgetkürzungen entlassen wurden.

- Teammitglieder sehr gut behandelt.

- Niedrige Vergütungsobergrenzen, obwohl dies keinen Einfluss auf die Organisationskultur hat. Die Leute wollen dort sein und akzeptieren daher niedrigere Gehaltsobergrenzen.

- Die Mitarbeiter betrachten die NASA als einen überlegenen Arbeitgeber, weil sie es den Menschen ermöglicht, innovativ zu sein und zu einer neuen Idee beizutragen, oder zu etwas, was zuvor noch nicht getan wurde.

Eingriffe durchgeführt

In diesem Fall hat sich die Organisation nicht für die Idee der offenen Innovation entschieden. Dies war ein Projekt, mit dem weiterhin die Qualitätsergebnisse der NASA erzielt werden sollen. Aufgrund von Änderungen im externen Umfeld, bei denen es sich um Budgetkürzungen handelte, war eine externe Zusammenarbeit der NASA erforderlich.

Interventionen wie Schulungen, Feedbackmöglichkeiten und Belohnungen für die Teilnahme an Open Innovation wurden eingeführt. Es wurde auch eine Checkliste erstellt, um Open Innovation für die NASA nutzbar zu machen.

Alle diese Interventionen, die von Change Agents im Fall der NASA ergriffen wurden, haben letztendlich dazu beigetragen, die Konflikte zu lösen, die durch die Verringerung der Ressourcen, die Überlebensangst, die Verringerung der Motivation und den Widerstand gegen Veränderungen entstanden sind.

Durch geeignete Maßnahmen, z. B. die Ausrichtung der Unternehmensvision an der Realität des täglichen Betriebs, können bei Konflikten positive Ergebnisse erzielt werden.

Verweise

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