GESAMTQUALITÄT: GESCHICHTE, THEORIE, STUFEN UND BEISPIELE - DUDAS - 2025

Das Total Quality Management (Total Quality Management) besteht aus den Bemühungen einer gesamten Organisation, ein dauerhaftes Klima zu schaffen, in dem die Mitarbeiter ihre Fähigkeit zur Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen, die Kunden für einen bestimmten Wert halten, kontinuierlich verbessern.

Es ist der fortlaufende Prozess der Reduzierung oder Beseitigung von Produktionsfehlern, der Vereinfachung des Lieferkettenmanagements, der Verbesserung des Kundenerlebnisses und der Sicherstellung, dass die Mitarbeiter mit ihren Schulungen auf dem neuesten Stand sind.

Quelle: pixabay.com

Der Schwerpunkt des Prozesses liegt auf der Verbesserung der Qualität der Produkte eines Unternehmens, einschließlich Waren und Dienstleistungen, durch kontinuierliche Verbesserung der internen Praktiken.

Die Gesamtqualität zielt darauf ab, alle am Produktionsprozess beteiligten Parteien für die Gesamtqualität des Endprodukts oder der Dienstleistung zur Rechenschaft zu ziehen.

Es wurde von William Deming entwickelt, einem Unternehmensberater, dessen Arbeit einen großen Einfluss auf die japanische Fertigung hatte. Obwohl die Gesamtqualität viel mit dem Six Sigma-Verbesserungsprozess gemeinsam hat, ist sie nicht dasselbe.

Haupteigenschaften

Die Gesamtqualität konzentriert sich darauf, sicherzustellen, dass interne Vorschriften und Prozessstandards Fehler reduzieren. Auf der anderen Seite versucht Six Sigma, Fehler zu reduzieren.

"Total" betont, dass alle anderen Abteilungen außer der Produktion, wie Buchhaltung und Finanzen, Vertrieb und Marketing sowie Design und Engineering, ihre Abläufe verbessern müssen.

Führungskräfte müssen die Qualität durch Finanzierung, Schulung, Personal und Zielsetzung aktiv verwalten.

Obwohl es keinen allgemein akzeptierten Ansatz gibt, stützen sich die gesamten Qualitätsanstrengungen stark auf zuvor entwickelte Qualitätskontrollinstrumente und -techniken.

Die Gesamtqualität fand in den späten 1980er und frühen 1990er Jahren breite Beachtung, bevor sie von ISO 9000, Lean Manufacturing und Six Sigma überschattet wurde.

Geschichte

Inspektion

Im Jahr 1911 veröffentlichte Frederick Taylor The Principles of Scientific Management. Eines von Taylors Konzepten war, dass die Aufgaben unter Standardbedingungen klar definiert und ausgeführt wurden.

Die Inspektion war eine dieser Aufgaben und sollte sicherstellen, dass kein fehlerhaftes Produkt das Werk verlässt. Eine wichtige Idee, die sich aus der Inspektion ergab, war die Vermeidung von Fehlern, die zu einer Qualitätskontrolle führten.

QA

Es wurde eingeführt, um Probleme entlang einer Produktionslinie zu erkennen und zu lösen, um die Herstellung fehlerhafter Produkte zu vermeiden.

Die statistische Theorie spielte in diesem Bereich eine wichtige Rolle. In den 1920er Jahren entwickelte W. Shewhart die Anwendung statistischer Methoden für das Qualitätsmanagement.

Er zeigte, dass eine Variation im Produktionsprozess zu einer Variation im Produkt führt. Durch die Eliminierung von Variationen im Prozess gibt es daher einen guten Standard für das Endprodukt.

Qualität in Japan

In den 1940er Jahren wurden japanische Produkte als von schlechter Qualität wahrgenommen. Japanische Industrieführer erkannten dieses Problem und versuchten, qualitativ hochwertige Produkte herzustellen.

Sie luden einige Qualitätsgurus wie Deming, Juran und Feigenbaum ein, um zu lernen, wie man dieses Ziel erreicht. Sie nahmen ihren Rat an und in den 1950er Jahren entwickelte sich die Qualitätskontrolle schnell und wurde zum Hauptthema des japanischen Managements.

Qualitätszirkel begannen in den frühen 1960er Jahren. Hierbei handelt es sich um Gruppen von Arbeitnehmern, die über Verbesserungen am Arbeitsplatz diskutieren und dem Management ihre Ideen vorstellen.

Ein Ergebnis der Qualitätszirkel war die Mitarbeitermotivation. Die Arbeiter fühlten sich involviert und wurden auch gehört.

Ein weiteres Ergebnis war die Idee, nicht nur die Qualität der Produkte, sondern auch alle organisatorischen Aspekte zu verbessern. Dies war der Beginn der Gesamtqualitätsidee.

Gesamtqualität

Der Begriff "Gesamtqualität" wurde erstmals 1969 in einem Artikel von Feigenbaum auf der ersten internationalen Konferenz zur Qualitätskontrolle in Tokio verwendet.

Ishikawa diskutierte auch die "totale Qualitätskontrolle" in Japan. Mit seiner Erklärung bedeutete dies eine Qualitätskontrolle im gesamten Unternehmen, an der alle Beteiligten, vom Top-Management bis zu den Mitarbeitern, beteiligt waren.

Total Quality Management

In den 1980er und 1990er Jahren begann die Gesamtqualität, auch als Total Quality Management (TQM) bekannt. Westliche Unternehmen begannen, ihre eigenen Qualitätsinitiativen vorzustellen.

Auszeichnungen für Qualität und herausragende Modelle

1988 wurde in den USA der Malcolm Baldrige Award entwickelt. Es war das erste klar definierte und international anerkannte Qualitätsmanagementmodell.

Ein ähnliches Modell wurde 1992 von der Europäischen Stiftung für Qualitätsmanagement entwickelt. Dieses Exzellenzmodell bildet den Rahmen für den European Quality Award.

Theorie und Prinzipien der Gesamtqualität

Kunden im Fokus

Bei der Verwendung von TQM ist es äußerst wichtig zu beachten, dass nur Kunden das Qualitätsniveau bestimmen.

Nur Kunden bestimmen durch Bewertung oder Messung ihrer Zufriedenheit, ob Anstrengungen zur kontinuierlichen Verbesserung der Produktqualität und der Dienstleistungen beigetragen haben.

Beteiligung der Arbeiter

Mitarbeiter sind interne Kunden einer Organisation. Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Entwicklung der Produkte oder Dienstleistungen einer Organisation bestimmt somit maßgeblich deren Qualität.

Es muss eine Kultur geschaffen werden, in der sich die Mitarbeiter mit der Organisation sowie ihren Produkten und Dienstleistungen verbunden fühlen.

Konzentrierte sich auf den Prozess

Die Verwaltung des Prozesses ist ein wesentlicher Bestandteil des gesamten Qualitätsmanagements. Prozesse sind das Leitprinzip und die Menschen unterstützen diese Prozesse auf der Grundlage der grundlegenden Ziele, die mit der Mission, Vision und Strategie des Unternehmens verbunden sind.

Integriertes System

Es ist wichtig, ein integriertes Organisationssystem zu haben, das auch modelliert werden kann.

Zum Beispiel ISO 9000 oder ein Unternehmensqualitätssystem, um die Qualität der Produkte eines Unternehmens zu verstehen und zu verwalten.

Strategischer und systematischer Ansatz

Ein strategischer Plan sollte neben der Entwicklung oder den Dienstleistungen einer Organisation auch die Integration und Qualitätsentwicklung umfassen.

Entscheidungsfindung auf Faktenbasis

Die Entscheidungsfindung innerhalb der Organisation sollte nur auf Fakten und nicht auf Meinungen wie persönlichen Interessen und Emotionen beruhen. Daten müssen diesen Entscheidungsprozess unterstützen.

Kommunikation

Eine Kommunikationsstrategie sollte so formuliert werden, dass sie der Mission, Vision und den Zielen der Organisation entspricht.

Diese Strategie umfasst auf allen Ebenen innerhalb der Organisation die Kommunikationskanäle, die Fähigkeit zur Messung der Effektivität, die Chance usw.

Ständige Verbesserung

Durch den Einsatz der richtigen Messinstrumente und innovatives und kreatives Denken werden Vorschläge zur kontinuierlichen Verbesserung initiiert und umgesetzt, damit sich die Organisation zu einem höheren Qualitätsniveau entwickeln kann.

Qualitätsstufen

Die Praxis hat gezeigt, dass es eine Reihe grundlegender Phasen gibt, die zu einer erfolgreichen Bereitstellung der Gesamtqualität innerhalb eines Unternehmens beitragen. Diese Stufen sind:

Vision klären

Wenn ein Unternehmen für seine Qualität bekannt sein möchte, muss es zunächst "Qualität" definieren. Ist die Lieferung eines Produkts oder einer Dienstleistung fehlerfrei? Ist es eine höhere Kapitalrendite für Kunden?

Erfolg definieren

Initiativen zur Gesamtqualität müssen umsetzbar und messbar sein. Durch die Identifizierung kritischer Erfolgsfaktoren wie Kundenzufriedenheit und Marktanteil können Unternehmen ihre Maßnahmen an ihren Zielen ausrichten.

Beziehen Sie alle ein

Bei TQM ist die Kundenzufriedenheit nicht auf eine Abteilung beschränkt. Es liegt auch nicht in der alleinigen Verantwortung des Managements. Alle Mitarbeiter tragen zur Sache bei.

Unternehmen sollten die Mitarbeiter über ihre Rollen informieren und ihre Beiträge einholen, bevor sie einen Ansatz planen.

Ansatzplanung

Nachdem sich ein Unternehmen für die gewünschte Verbesserung entschieden hat, z. B. für die Erhöhung der Kundenzufriedenheit, werden folgende Schritte ausgeführt:

- Definieren Sie das Problem: Kunden sind nicht glücklich.

- Erfassung verwandter Daten: Antworten auf Kundenumfragen der letzten drei Monate.

- Finden der Grundursache: Kunden warten am Telefon zu lange auf den Service.

Mach die Arbeit

Die Gesamtqualität hilft Ihnen dabei, Probleme systematisch anzugehen und Chancen zu nutzen, indem Sie die folgenden Schritte ausführen:

- Entwickeln Sie eine Lösung: Leiten Sie Anrufe automatisch an den nächsten verfügbaren Kundendienstmitarbeiter weiter.

- Wählen Sie eine Messung: Wartezeit für Kunden.

- Implementieren Sie die Änderung: Starten Sie die automatische Anrufweiterleitung.

Überprüfen Sie die Ergebnisse

Unternehmen können die Wirksamkeit ihrer TQM-Initiativen bewerten, indem sie Daten vor und nach Änderungen vergleichen.

Wenn die automatische Anrufweiterleitung zum nächsten verfügbaren Servicemitarbeiter erfolgreich ist, sollte das Unternehmen kürzere Wartezeiten für Kunden sehen. Die Zufriedenheitswerte sollten ebenfalls steigen.

Auf Feststellungen reagieren

Ein Unternehmen kann langfristige Vorteile erzielen, indem es die Ergebnisse erfolgreicher TQM-Initiativen dokumentiert und im gesamten Unternehmen teilt.

Systematische Verbesserungen

Der Prozess zur Steigerung der Kundenzufriedenheit könnte auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse auch auf andere Probleme angewendet werden.

Beispiele

-Ford Motor Company

Bei der Ford Motor Company lautet sein Slogan "Ford hat eine bessere Idee". In den 1980er Jahren, als die allgemeinen Qualitätspraktiken weit verbreitet waren, machte der Slogan "Qualität ist Job Nummer 1" mehr Sinn.

Als Total Quality zum ersten Mal bei Ford eingesetzt wurde, wurde es durch ein Joint Venture gestartet.

Durch die Partnerschaft mit ChemFil, einem Geschäftsbereich von PPG Industries, wollte Ford qualitativ bessere Produkte mit einem stabilen Arbeitsumfeld für die Belegschaft, einem effektiven Management und Rentabilität herstellen.

In den neunziger Jahren wurde "Qualität ist Job Nummer 1" zu "Quality People, Quality Products".

Mit dem Lacklieferanten ChemFil wurde der Lackierprozess entwickelt, um sicherzustellen, dass ein Qualitätsprodukt, das den Kundenbedürfnissen entspricht, zu finanziellem Erfolg führt.

TQM bedeutete, dass Prozesse auf allen Produktionsebenen strikt eingehalten und ständig weiterentwickelt und verbessert wurden, vor allem durch Umfragen zur Kundenzufriedenheit.

TQM bei Ford

Die Gesamtqualität veränderte den Ford-Abfall und die mangelnde Qualität auf vielen Ebenen. Ab 2008 verringerte sich die Garantiereparaturrate für Ford um 60%.

Der Engineering- und Designanalyseprozess ermöglichte das Auftreten von Problemen, die zuvor erst bei der Produkteinführung aufgetreten wären.

Das Qualitätssystem des Unternehmens ist entscheidend für die Identifizierung und Behebung von Problemen innerhalb der Produktionsstätte.

Es wurde in jeder Anlage implementiert, einschließlich funktionsübergreifender Gruppen von Ingenieuren, Betriebsleitern und Produktionsspezialisten, die alle Experten für Problemlösungen waren.

-Mercadona

Mercadona ist ein herausragendes Beispiel für ein umfassendes Qualitätsmanagement, da das Unternehmen das Modell mit einer Reihe von Merkmalen entwickelt hat, die praktisch einzigartig sind.

Der Transformationsprozess

1981 übernahm Juan Roig, Sohn des Firmengründers, die Kontrolle über das Unternehmen und verwandelte es von einer kleinen Kette in Valencia in ein großes Unternehmen.

Diese Expansion fiel mit dem globalen Wachstum des Supermarktsektors in Spanien zusammen. Dieses Wachstum zog dann andere Wettbewerber aus Europa nach Spanien.

In den neunziger Jahren konzentrierte sich der Supermarktsektor in Spanien auf Ketten ausländischer multinationaler Unternehmen. Infolgedessen nahm der Wettbewerb zu und die Margen wurden geringer.

Um dieser Situation zu begegnen, hat Mercadona die an die Lieferanten gezahlten Preise angepasst und Werbekampagnen gestartet, um für seine Produkte zu werben. Dieser Ansatz führte jedoch nicht zu den erwarteten Ergebnissen.

Um die gesamte Dynamik des Sektors zu verändern, beschloss Roig 1993, das gesamte Qualitätsmanagementmodell zu implementieren. Die Geschäftsstrategie von Mercadona wurde unter dem Motto "Immer niedrige Preise" zusammengefasst.

Umsetzung der Gesamtqualität

Mercadona reduzierte seine Werbekosten, stornierte alle Angebote und versprach, immer zu niedrigen Preisen zu verkaufen.

Er begann, seine Beziehung zu Lieferanten zu ändern, von einem schwierigen Verhandlungsführer zu einem Unternehmen, das seinen Lieferanten treu bleibt.

Das Management ist der Ansicht, dass das TQM-Modell der Schlüssel zu einem jährlichen Wachstum von 25,2% und den beeindruckenden Finanzergebnissen des Unternehmens war.

Kunden

Mercadona hat sein gesamtes Geschäftsmodell auf die totale Kundenzufriedenheit ausgerichtet. Daher besteht die Rolle der Führung und der gesamten Organisation darin, Kunden zu bedienen.

Befolgen Sie eine Politik niedriger Preise, um Rabatte und Sonderangebote zu vermeiden. Er unterhält auch einen ständigen Dialog mit dem Kunden.

Qualität

Anstatt eine große Anzahl von Marken anzubieten, soll alle Bedürfnisse der Verbraucher abgedeckt werden.

Das Unternehmen wählt und empfiehlt Produkte aufgrund ihrer Qualität und ihres niedrigen Preises. Dies garantiert die Echtheit des Inhalts, den Herkunftsort und das Ablaufdatum.

Arbeitskräfte

Die Belegschaft von Mercadona ist eine weitere Säule des TQM-Modells. Es geht darum, die Arbeitnehmer dazu zu bringen, sich an ein Arbeitsumfeld anzupassen, in dem Qualität höchste Priorität hat.

Vor Arbeitsbeginn erhalten sie neun Wochen Schulung zum TQM-Modell und zur Mercadona-Kultur.

Verweise

1. Wikipedia, die freie Enzyklopädie (2018). Total Quality Management. Entnommen aus: en.wikipedia.org.
2. Will Kenton (2018). Total Quality Management - TQM. Entnommen aus: investopedia.com.
3. Van Vliet (2009). Total Quality Management (TQM). ToolsHero. Entnommen aus: toolshero.com.
4. Bpir (2018). Geschichte der Qualität. Entnommen aus: bpir.com.
5. Bright Hub PM (2018). Ford Motor Company und Total Quality Management (TQM): Eine Geschichte. Entnommen aus: brighthubpm.com.
6. Wharton University of Pennsylvania (2008). Für Mercadona, Spaniens führenden Supermarkt, war TQM eine hervorragende Investition. Entnommen aus: know.wharton.upenn.edu.
7. Jim Molis (2018). Schritte im Total Quality Management. Bizfluent. Entnommen aus: bizfluent.com.