KONTROLLABSCHNITT: TYPEN, FAKTOREN, DIE IHN BESTIMMEN, UND BEISPIELE - DUDAS - 2025

Die Kontrollspanne ist ein Konzept, das sich auf die Anzahl der Abteilungen und Mitarbeiter bezieht, die ein Manager effizient und effektiv verwalten kann. Dies legt hauptsächlich die Anzahl der Manager und Ebenen fest, über die ein Unternehmen verfügen wird.

Nachdem die verschiedenen Abschnitte erstellt, die Arbeit aufgeteilt und die Domänenbereiche festgelegt wurden, wählen die Manager eine Befehlszeile aus. Auf diese Weise legen sie fest, wer von wem abhängt, und geben auch die Anzahl der Mitarbeiter an, die ein Manager effizient und effektiv überwachen kann.

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Diese Vermutung wird manchmal als Befehlserweiterung, Verwaltungsbreite oder Kontrollkapazität bezeichnet und gibt die Anzahl der Mitarbeiter an, die auf einen Manager reagieren müssen, und folglich die Anzahl der Untergebenen, die der Manager überwachen kann.

Während die Kontrollspanne größer oder die administrative Erweiterung größer ist, ist die Anzahl der Untergebenen für jeden Chef höher. Wenn die Verwaltungskapazität geringer oder geringer ist, ist die Anzahl der verantwortlichen Mitarbeiter geringer.

Typen

-Weite Kontrollspanne

Je größer die Kontrollspanne ist, desto kostengünstiger ist die Organisation.

Es kann jedoch festgestellt werden, dass eine zu breite Kontrollspanne die Leistung der Mitarbeiter in gewisser Hinsicht beeinträchtigt. Dies geschieht, weil die Vorgesetzten keine Zeit haben, die erforderliche Hilfe und Führung anzubieten.

Vorteil

- Vorgesetzte sind gezwungen, Funktionen zu delegieren.

- Die Organisationsstruktur ist weniger fettleibig, flacher.

- Es müssen sehr klare Richtlinien für das Verwaltungsmanagement geplant und festgelegt werden.

- Die Untergebenen werden sorgfältig ausgewählt, damit sie die beauftragte Tätigkeit erfüllen können.

Nachteile

- Die Entscheidungsfindung ist langsamer.

- Manager sind in der Regel überarbeitet.

- Ein Verlust der Aufsichtskontrolle kann vorübergehend auftreten.

- Kommunikationsprobleme können auftreten.

- Es erfordert ein außergewöhnliches Verwaltungsmanagement und eine hohe Qualität der Manager.

- Es erfordert, dass das Personal besser vorbereitet ist.

-Dichter Kontrollabschnitt

Enge Kontrollbereiche ermöglichen einem Manager eine engere Kontrolle. Sie haben jedoch auch gewisse Nachteile.

Vorteil

- Es wird eine strikte Überwachung angezeigt.

- Es gibt eine schnelle Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, was sich auf die Entscheidungsfindung auswirkt.

- Eine stärkere Kontrolle des Betriebs wird durchgeführt.

Nachteile

- Mit der Zunahme der Führungsebenen nimmt die Entscheidungsfindung ab. Darüber hinaus wird das Top-Management im Allgemeinen isoliert, da zwischen der oberen und der unteren Ebene ein übermäßiger Abstand besteht.

- Aufgrund der Erhöhung der Managementebenen entstehen hohe Kosten.

- Verursacht eine stärkere Aufsicht, die dazu führt, dass Vorgesetzte in die Arbeit der Arbeitnehmer eingreifen und so die Freiheit und Autonomie der Arbeitnehmer beeinträchtigen.

- Macht die Organisationsstruktur fettleibiger und breiter.

- Es macht die vertikale Kommunikation innerhalb der Organisation komplexer.

Faktoren, die es bestimmen

Auf jeder Hierarchieebene variiert die Anzahl der Untergebenen oder Kontrollbereiche, für die ein Chef direkt verantwortlich ist. Die Anzahl der Mitarbeiter, die ein Chef überwachen kann, hängt jedoch von verschiedenen Faktoren ab und nicht von der Hierarchieebene.

Im Allgemeinen sollte die Spanne klein sein, wenn Vorgesetzte eng mit Untergebenen zusammenarbeiten müssen, und kann größer sein, wenn Vorgesetzte nicht so viel Kontakt mit Untergebenen benötigen.

Nachfolgend sind die verschiedenen Faktoren aufgeführt, die die Bestimmung der Kontrollspanne beeinflussen:

- Genauigkeit der Darstellung der Autorität.

- Ausbildung von Untergebenen.

- Verwendung objektiver Pläne.

- Transparenz von Projekten.

- Kommunikationsmethoden.

- Geografische Lage der Untergebenen.

- Geschwindigkeit der Änderungen oder Stabilität des Betriebs.

- Folgen der Sitzungen.

- Formalisierung von Aufgaben.

- Notwendige persönliche Interaktion.

- Technologiestand.

- Kapazität des Managers.

- Anzahl der verwendeten Helfer.

- Berufe nach Ebenen.

- Schwierigkeit der Aufgaben.

- Erfahrung und Ausbildung von Untergebenen.

- Notwendigkeit einer engen Überwachung oder Koordination.

Formalisierung

Es bezieht sich auf den Standardisierungsgrad, den die Positionen oder Positionen eines Unternehmens haben können.

Wenn eine Position stark formalisiert ist, mit einer expliziten Beschreibung der Position und klar festgelegten Verfahren, die durchgeführt werden sollen, hat die Person, die sie besetzt, nur einen engen Spielraum, um Macht darüber auszuüben, was sie auf welche Weise tun kann.

Dies geschieht, weil bei der Formalisierung angestrebt wird, dass die Arbeitnehmer mit demselben Input und auf die bereits festgelegte Weise umgehen, um immer eine stabile und einheitliche Produktion zu erzielen.

Wenn in einem Unternehmen ein geringer Formalisierungsgrad vorliegt, wird festgestellt, dass das in der Position erwartete Verfahren nicht programmiert ist. Daher haben die Arbeitnehmer mehr Freiheit und Autonomie, um ihre Macht bei der Arbeit auszuüben.

Beispiele

Die Anzahl der Untergebenen, die einem Manager Bericht erstatten müssen, ist begrenzt, damit er seine Arbeit effizient und effektiv ausführen kann.

Beispielsweise können Katalogverkäufer in größerer Anzahl beaufsichtigt und angesprochen werden, da ihre Aktivitäten leicht gesteuert werden können. Mit anderen Worten, die Kontrollspanne ist auf operativer Ebene breiter.

Wenn andererseits unter Aufsicht stehende Arbeitnehmer nicht sich wiederholende und intellektuellere Tätigkeiten ausüben, verringert sich die Kontrollspanne, da der Grad der aufsichtlichen Komplikation zunimmt.

Untersuchungen durchgeführt

1937 zeigte der französische Forscher VA Graicunas, dass mögliche organisatorische Beziehungen geometrisch zunehmen und die Anzahl der direkten Untergebenen linear zunimmt.

Graicunas ging davon aus, dass ein Manager G eine bestimmte Art von organisatorischer Beziehung zu zwei Untergebenen A und B haben würde. In diesem Beispiel würde es sechs Beziehungen zwischen diesen drei Personen geben, wie unten angegeben:

- Individuelle Direktverbindung: G <–> A und G <–> B.

- Direkt gruppieren: G <–> A <–> B und G <–> B <–> A.

- Gekreuzt: A <–> B und B <–> A.

Lorsch Jay und Lawrence Paul verwendeten 1967 eine durchschnittliche Kontrollspanne, um die Dimension der Organisationsstruktur zu messen. Sie betrachteten als Indikatoren für eine niedrige Struktur die Kontrollabschnitte von zehn Untergebenen und als Indikator für eine hohe Struktur die Abschnitte von drei bis fünf Untergebenen.

Kultureller Unterschied

Sehr relevant ist der kulturelle Unterschied, wenn der Kontrollabschnitt abgegrenzt wird.

Eine in japanischen Unternehmen in den USA durchgeführte Studie ergab, dass die Basisaufseher durchschnittlich 15 Arbeitnehmer kontrollierten. Auf der anderen Seite waren es 30 amerikanische Unternehmen.

Dieser Unterschied wird dahingehend interpretiert, dass die Japaner der Kenntnis jedes Mitarbeiters eine relativ größere Bedeutung beimessen. Dies ist ein Prozess, der mehr Kontakt und Aufwand erfordert.

Verweise

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