ORGANISATIONSSTRUKTUR: MERKMALE, TYPEN UND ELEMENTE - DUDAS - 2025

Eine Organisationsstruktur oder ein Organisationsmodell definiert ein Unternehmen anhand seines Referenzrahmens, der Autoritätslinien, Kommunikation, Aufgaben und Ressourcenzuweisung umfasst. Legt fest, wie die Aktivitäten (Aufgabenverteilung, Koordination und Überwachung) auf die Erreichung der Ziele ausgerichtet sind.

Unternehmen müssen effizient, flexibel und innovativ sein, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Die Organisationsstruktur kann auch als Sichtfenster oder Perspektive betrachtet werden, durch die Einzelpersonen ihre Organisation und ihre Umgebung betrachten.

Eine Organisation kann abhängig von ihren Zielen auf viele verschiedene Arten strukturiert werden. Die Struktur einer Organisation bestimmt die Art und Weise, wie sie funktioniert und funktioniert. Das Organisationsmodell ermöglicht die explizite Zuordnung von Verantwortlichkeiten für die Ausführung verschiedener Funktionen und Prozesse zu verschiedenen Entitäten.

Diese Entitäten können eine Niederlassung, eine Abteilung, ein Arbeitsteam oder eine Einzelperson sein. Die Organisationsstruktur wirkt sich auf das organisatorische Handeln aus und bietet die Plattform, auf der standardisierte Aufgaben und Betriebsverfahren beruhen.

Ebenso wird festgelegt, welche Personen an den Entscheidungsprozessen teilnehmen können und inwieweit ihre Sichtweisen die von der Organisation durchzuführenden Maßnahmen beeinflussen. Dieses Modell orientiert sich an den Zielen der Organisation und dient als Kontext, in dem Prozesse ablaufen und Geschäfte tätigen.

Das ideale Modell hängt von der Art des Unternehmens und den Herausforderungen ab, denen es gegenübersteht. Das Modell bestimmt wiederum die Anzahl der erforderlichen Mitarbeiter und die erforderlichen Fähigkeiten. Unternehmensleiter überprüfen regelmäßig das Organisationsmodell, um sicherzustellen, dass es ihre strategischen Ziele und Aufgaben unterstützt.

Sie sorgen auch dafür, dass die Prozesse den Standards der Branche entsprechen. Sie kontrollieren, ob es den Anforderungen an Arbeit, Sicherheit, Gesundheit und andere Anforderungen entspricht.

Allgemeine Charakteristiken

Um effizient zu arbeiten, benötigt ein Unternehmen ein formelles Entscheidungs-, Kommunikations- und Aufgabenerfüllungssystem, das den Anforderungen des Unternehmens entspricht.

Definierte und dokumentierte Struktur

Jede Unternehmensstruktur muss über einen festgelegten Rahmen verfügen, der die Hierarchie definiert. Die Struktur sollte jeden Job klar definieren und die Funktion dieses Jobs, den Umfang und die Geschäftsleitung, auf die sich die Rolle bezieht, explizit angeben.

Es sollte gut dokumentiert und für alle Mitarbeiter leicht zugänglich sein, um zu vermeiden, dass Personen über ihre Aufgaben und Rollen verwirrt werden oder Zeit für Aufgaben aufwenden, die außerhalb ihrer Reichweite liegen.

Kommunikation

In einer guten Organisationsstruktur ist eine Kommunikationshierarchie vorhanden, die bestimmt, wie Mitarbeiter in verschiedenen Situationen miteinander kommunizieren.

Es wird beschrieben, wie Aufgaben delegiert und an Mitarbeiter kommuniziert werden, wie Mitarbeiter das Management über Aufgaben auf dem Laufenden halten und wie sie Beschwerden über Probleme melden oder einreichen.

Eine ideale Kommunikationsstruktur verfügt über eine dokumentierte Befehlskette, die die Mitarbeiter bei ihren täglichen Interaktionen unterstützt.

Eine klare Kommunikationsstruktur ermöglicht es der Führung, die Interaktionen im Unternehmen zu verbessern.

Klare Sicht

Jedes Unternehmen muss eine Vision haben. Es dient als Grundlage für die Festlegung der Ziele des Unternehmens.

Sie müssen klar definieren, wofür Sie stehen, was Sie erreichen möchten und welche moralischen und ethischen Grenzen Sie haben. Die Vision muss präzise sein und die Richtung für das Unternehmen vorgeben. Die Organisationsstruktur muss auf der Grundlage der Vision des Unternehmens erstellt werden.

Abteilung

Die Abteilungsstruktur gibt an, wie ein Unternehmen verschiedene Fragmente seiner Organisation gruppiert. Ein funktionales Organisationsmodell gruppiert beispielsweise Jobs nach Funktionen, z. B. Vertrieb, Marketing, Fertigung und Kundendienst.

Eine Abteilungsorganisation ist nach geografischen Merkmalen gruppiert, z. B. eine östliche und eine westliche Region. Andere Formen der Abteilungsstruktur umfassen die Abteilungsstrukturierung nach Kunden, Produkten oder Märkten.

Job Spezialisierung

Die Arbeitsspezialisierung, auch Arbeitsteilung genannt, ist die Ebene, auf der bestimmte Aufgaben innerhalb eines Unternehmens in einzelne Jobs unterteilt werden.

Wenn die Jobspezialisierung umfangreich ist, kann ein Unternehmen einer Person im Rahmen eines größeren Projekts eine Aufgabe zuweisen. Diese Art von Umgebung erzeugt häufig kleinere und sich wiederholende Aufgaben.

Hierarchie der Behörde

Es wird auch als Befehlskette bezeichnet und bezieht sich auf die Autoritätslinie einer Organisation, in der angegeben ist, wer wem Bericht erstattet.

In Bezug auf die Hierarchie der Autorität ist der Umfang der Kontrolle. Bezieht sich auf die Anzahl der abhängigen Personen, über die Manager befugt sind.

Zentralisierung und Dezentralisierung

Dezentrale Organisationsstrukturen verteilen die Entscheidungsverantwortung auf untergeordnete Manager und einige nicht leitende Angestellte.

Auf der anderen Seite hält ein zentrales Organisationsmodell die Kontroll- und Entscheidungsverantwortung an der Spitze des Unternehmens.

Ob eine Organisation zentralisiert oder dezentralisiert ist, kann jedoch von verschiedenen Elementen abhängen, z. B. der Anzahl der Hierarchieebenen des Unternehmens oder dem Grad der geografischen Streuung eines Unternehmens.

Typen

Einfache oder geschäftliche Organisation

Eine einfache Organisation hat eine flexible Organisationsstruktur, die im Allgemeinen von Unternehmern mit unternehmerischer Denkweise bestimmt wird. Start-up-Unternehmen, die von ihren Eigentümern geführt werden, sind Beispiele für diese Art von Organisation.

Ideale, Energie und vorausschauende Begeisterung sind Stärken. Mögliche Nachteile oder Risiken sind eine begrenzte Struktur, schlechte Disziplin in der Aufgabe und Ineffizienz bei der Managementkontrolle, wenn der Schwerpunkt nicht auf der Definition von Arbeitsprozessen liegt.

Diese Art der Organisation hat eine einfache und flache Struktur. Es besteht aus einer großen Einheit mit einem oder mehreren Managern. Die Organisation ist relativ informell und unstrukturiert.

Wenn große Unternehmen feindlichen Bedingungen ausgesetzt sind, können sie zu dieser Struktur zurückkehren, um eine strenge Kontrolle von oben zu gewährleisten.

Wenn Organisationen wachsen, kann diese Struktur jedoch unzureichend sein, da Entscheidungsträger so überfordert sein können, dass sie anfangen, schlechte Entscheidungen zu treffen.

Organisation von Maschinen (bürokratisch)

Henry Mintzberg nannte eine hoch bürokratische Organisation eine "Maschine". Regierungsbehörden und andere Arten großer Unternehmen verkörpern diesen Stil.

Die Organisation von Maschinen wird durch ihre Standardisierung definiert. Die Arbeit ist stark formalisiert, es gibt viele Verfahren, die Entscheidungsfindung ist zentralisiert und die Aufgaben sind nach funktionalen Abteilungen gruppiert.

Die Jobs sind klar definiert; Es gibt einen formellen Planungsprozess mit Budgets und Audits, und die Verfahren werden regelmäßig überprüft, um ihre Wirksamkeit zu überprüfen.

Alle Funktionsbereiche ragen nach oben, sodass Top-Manager die zentrale Kontrolle behalten können. Diese Organisationen können sehr effizient sein.

Professionelle Organisation

Der professionelle Organisationstyp hat einen ähnlichen bürokratischen Grad wie der Maschinentyp. Es zeichnet sich jedoch durch ein hohes Maß an Fachwissen aus.

Diese technisch ausgebildeten Arbeitnehmer verfügen häufig über spezielle Fähigkeiten und Autonomie in ihrer Arbeit. Dies ermöglicht eine dezentralere Entscheidungsfindung als die, die bei der Art der Maschinen vorherrscht.

Der Hauptunterschied zu Maschinenorganisationen besteht darin, dass Berufsverbände auf hochqualifizierte Fachkräfte angewiesen sind, die die Kontrolle über ihre eigene Arbeit fordern.

Diese Struktur ist typisch, wenn die Organisation eine große Anzahl von Wissensarbeitern enthält. Dies ist der Grund, warum es an Orten wie Universitäten, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Anwaltskanzleien üblich ist.

Der klare Nachteil der beruflichen Struktur ist der Mangel an Kontrolle, den Top-Führungskräfte haben können, da Autorität und Macht über die Hierarchie verteilt sind.

Abteilungsorganisation

Eine Abteilungsstruktur ist in großen Unternehmen mit mehreren Geschäftsbereichen üblich. Unternehmen unterteilen ihre Geschäfte und Produkte in Abteilungen, um das spezifische Management jeder Abteilung zu fördern.

In diesem Format ist eine zentralisierte Kontrolle üblich, bei der die Vizepräsidenten der Abteilungen alle Facetten der Arbeit in ihren jeweiligen Abteilungen überwachen.

Diese Art von Struktur findet sich in großen, ausgereiften Organisationen, die eine Vielzahl von Marken haben, eine breite Palette von Produkten herstellen oder in verschiedenen geografischen Regionen tätig sind.

Der Hauptvorteil einer Abteilungsstruktur besteht darin, dass Vorgesetzte mehr Kontrolle und Verantwortung haben als in einer Maschinenstruktur.

Durch die dezentrale Entscheidungsfindung kann sich das zentrale Management auf "globale" strategische Pläne konzentrieren.

Eine große Schwäche ist die Verdoppelung von Ressourcen und Aktivitäten, die mit einer Abteilungsstruktur einhergehen. Darüber hinaus können Abteilungen zu Konflikten neigen, da jede um die begrenzten Ressourcen konkurrieren muss, die vom Hauptsitz zugewiesen werden.

Innovative Organisation ("Adhocracy")

In neuen Branchen müssen Unternehmen innovativ sein und ad hoc funktionieren, um zu überleben. Der klare Vorteil von Adhocracies besteht darin, dass sie einen zentralen Talentpool unterhalten. Aus dieser Gruppe können jederzeit Personen gezogen werden, um Probleme zu lösen und hochflexibel zu arbeiten.

Die Mitarbeiter wechseln häufig von Team zu Team, wenn Projekte abgeschlossen und neue Projekte entwickelt werden. Adhocracies können schnell auf Veränderungen reagieren und qualifizierte Experten zusammenbringen, die in der Lage sind, neue Herausforderungen zu meistern.

Es kann viele Konflikte geben, wenn Macht und Autorität nicht eindeutig sind. Der Umgang mit solch schnellen Veränderungen ist für die Arbeitnehmer stressig und macht es schwierig, Talente zu finden und zu halten.

Elemente

Henry Mintzberg präsentierte in seinem Buch The Structure of Organizations dieses Diagramm, um zu erklären, was eine Organisation tut:

Der relative Einfluss dieser Elemente aufeinander hat einen erheblichen Einfluss auf die Art der Organisation. Mintzberg gibt an, dass jedes Element ein bevorzugtes Koordinationsmittel haben wird.

Beispielsweise wird die strategische Spitze versuchen, durch direkte Überwachung zu koordinieren, und wird insbesondere in kleineren Organisationen mit einfacheren Strukturen wichtig sein.

In der mittleren Zeile wird versucht, die Ergebnisse zu standardisieren, während in der Technostruktur versucht wird, die Arbeitsprozesse zu standardisieren. Der operative Kern wird versuchen, die Fähigkeiten zu standardisieren.

Das Organisationsmodell von Mintzberg zeigt auch ein wichtiges Prinzip der Organisationsstruktur: die Trennung von Management und Verwaltung.

Aufgrund dieser Trennung unterscheiden sich die Personen, die über die Mission und die allgemeine Richtung der Organisation entscheiden (es sei denn, es handelt sich um eine sehr kleine Organisation), von denen, die die Umsetzung der Pläne und die anschließende Kontrolle der Operationen verwalten, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden. .

Das Mintzberg-Organisationsmodell, auch als Fünf-Elemente-Modell der Mintzberg-Organisation bezeichnet, unterteilt das Unternehmen in folgende Grundelemente:

Strategische Spitze

An der Spitze der Organisation befindet sich eine strategische Spitze, deren Ziel es ist, sicherzustellen, dass die Organisation ihre Mission erfüllt und die Beziehung zu ihrer Umgebung verwaltet.

Das Top-Management (die strategische Spitze) wird langfristige Organisationsstrategien und -richtlinien festlegen, mit denen die Ziele erreicht werden.

Die Personen, aus denen sich der Apex zusammensetzt - zum Beispiel der CEO - sind gegenüber Eigentümern, Regierungsbehörden, Gewerkschaften, Gemeinden usw. rechenschaftspflichtig.

Mittellinie

Unterhalb des Scheitelpunkts befindet sich die Mittellinie, eine Gruppe von mittleren Managern, die für die Umsetzung der strategischen Gesamtziele und -pläne des strategischen Scheitelpunkts in detaillierte operative Aktionspläne verantwortlich sind.

Diese operativen Aktionspläne werden von den Arbeitnehmern durchgeführt, wobei die Verantwortlichkeiten des Managements für bestimmte Aufgaben und die Zuweisung von Ressourcen festgelegt werden.

Diese mittleren Manager sind auch dafür verantwortlich, die Aktivitäten zu überwachen und Maßnahmen zu ergreifen, um sicherzustellen, dass die Ressourcen effizient und effektiv eingesetzt werden, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Technostruktur

Wenn Organisationen wachsen und komplexer werden, entwickeln sie eine separate Gruppe von Menschen, die sich für die beste Art und Weise interessieren, einen Job zu erledigen.

Sie legen Ausstiegskriterien (z. B. Qualitätsstandards) fest und stellen sicher, dass die Mitarbeiter über angemessene Fähigkeiten verfügen (Organisation von Schulungsprogrammen). Diese Gruppe von Analysten wird von Mintzberg als Technostruktur bezeichnet.

Die Technostruktur besteht aus Schlüsselpersonen und Teams, die in Funktionen wie Personalwesen, Schulung, Finanzen und Planung arbeiten.

Mintzberg gibt an, dass es hier mehrere Rollen gibt. Analysten entscheiden, wie sie ihre Arbeit am besten erledigen können, und versuchen, ihre Fähigkeiten zu standardisieren. Planer entscheiden über die Produkte und definieren die Qualitätsanforderungen.

Support-Mitarbeiter

Die Organisation fügt auch andere Verwaltungsfunktionen hinzu, die Dienste bereitstellen. Zum Beispiel Rechtsberatung, Öffentlichkeitsarbeit, Cafeteria usw. Dies sind die Support-Mitarbeiter.

Support-Mitarbeiter arbeiten in Funktionen wie Forschung und Entwicklung, Öffentlichkeitsarbeit und Rechtsberatung. Seine Produkte tragen nicht direkt zu den Kernzwecken der Organisation bei, aber seine Aktivitäten tragen zur Effizienz und Effektivität des strategischen Scheitelpunkts, der Mittellinie und des operativen Kerns bei.

Betriebskern

Am Ende der Organisation befindet sich schließlich der operative Kern. Dies sind die Personen, die die grundlegende Arbeit zur Herstellung der Produkte oder zur Erbringung der Dienstleistungen leisten.

Verweise

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